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稻盛和夫:所有的成功之道,抵不過這八個字——敬天愛人,利他之心 more


  一般認為,決定企業盛衰的是眼睛看得見的、有形的要素,比如資金能力、技術能力以及經營者制定的企業戰略等等。但是我認為,這些因素固然重要,然而比這些更重要的是,眼睛看不見的、無形的因素,就是員工的意識,以及作為這種意識的集合體的組織的風氣,或者說企業的文化。


  就是說,在企業里,每一位員工對自己的公司抱有自豪感,從內心祈愿公司成長發展,并為此竭盡努力。還是企業里充滿不平不滿,到處怨聲載道,員工們都像批評家一樣批判自己的企業。這兩種情況下,企業的業績就會迥然不同。


  在日本已經破產的企業,盡管利用了“破產重建法”,但真正重建成功的概率極低,這是現實。原因在于,按照“重建法”,雖然大幅度的免除債務、削弱成本等等眼睛看得見的改善可以實現,但是,產生的副作用是,眼睛看不見的人心渙散了、消沉了。就是說,員工們喪失了積極向前的意識,不能由衷配合公司重建,不能把自己持有的力量最大限度地發揮出來,這就是重建之所以失敗的要因。


  日航在開始重建時也一樣。公司破產了,職場里許多同事辭職了,獎金取消了,工資大幅下降,退休金削減了,作為航空企業生命線的航線被大幅削減,許多飛機賣掉了。因此,員工們意氣消沉,失去了自豪自信,職場的氛圍暗淡而壓抑。


  但是,我就任日航會長以后,正如上面所述,我全身心投入日航重建的姿態,點燃了精神萎靡的員工們的心。員工們的心中都萌生了使命感:“既然是我們自己的公司,無論如何必須由我們自己的雙手來重建”。同時全體員工就是一個命運共同體,這種“一體感”也釀成了。


  就是這樣,每位員工的心變了,意識變了,作為這種意識或者說心的集合體的組織風氣也發生了變化,日航的業績因此戲劇性地向上攀升。


是什么成就了日航的復興?



  日航重建成功,我的任務完成,2013年3月,我退出了日航董事會。夜晚,在上床入睡之前,我常常回顧日航重建過程的日日夜夜,“究竟為什么日航重建能夠獲得如此奇跡般的成功?”我進行了深入的思考。


  前面已經講到,為了重建日本經濟,為了保住留任日航員工的就業崗位,為了日本國民,我鞭策這把老骨頭,不拿一分錢報酬,全力以赴,投入了日航的重建。同時,員工們也抱著同我一樣的想法,為了重建日航而拼命工作。


  看到我們抱著純粹的“利他之心”,奮不顧身、持續拼命努力的樣子,“上天”因可憐我們而向我們伸出了援助之手。我不得不這樣去想。我覺得,如果沒有這種遠遠超越我們自身力量的宇宙、自然在背后推動,日航如此奇跡般的回升是不可能的。


  這層意思,或許還可以用“自力”和“他力”的概念來表達。“利他之心”能夠喚來超越自力的所謂“他力之風”來幫助自己。


  不妨把我們的人生比喻為在大海中航行。為了度過一個理想的人生,我們必須用盡自己的力量,拼命劃船。但是,僅僅依靠自身的力量不可能到達遙遠的彼岸。必須做好準備,在航船前進的方向上,接受他力之風的推助。所謂準備,就是揚起接受他力之風的結實而美妙的風帆。


  在這個宇宙間,常吹著一股“他力之風”,它推動森羅萬象、一切事物不斷向著好的方向、更好的方向前進。然而,如果一味地強調“我呀我的”,在用“利己之心”揚起的風帆上,因為布滿了孔洞,任憑“他力之風”如何吹刮,那風都從孔洞中穿過,無論風帆升得多高航船也不會前行。與此相反,如果用“利他之心”揚起風帆,就能飽受他力之風的恩惠,一帆風順,在茫茫大海中破浪疾馳。我認為,日航重建的奇跡般的成功就證明了這個道理。


  我講這一番話,說明了在日航重建之際,“為社會為世人”這種純粹的動機,也就是所謂“利他之心”就是成功的原動力。


靠利他之心真的能夠經營好企業嗎?




  經常有人這么說:“靠利他之心真的能夠經營好企業嗎?企業經營的基本出發點不就是利己的欲望嗎?”


  確實,“想要賺更多的錢”、“要想過更富裕的生活”,這一類利己的欲望在開展事業的時候,可以起到發動機那種巨大的作用,特別是新興的風險型企業,要實現利己欲望的熱情和愿望往往成為開展事業的起點。而且在這種熱情和愿望的驅使下構筑的高超的戰略戰術,實際上把事業引向了成功,這也是事實。


  然而,僅僅依靠利己欲望經營企業的人,他們的成功決不可能長期持續。因為如果一切策略的目的全都集中在滿足自己的欲望這一點上,那么競爭對手也會只考慮自己的利益,以牙還牙,采取針鋒相對的措施。結果必將發生摩擦和爭斗。


  還有,在將利己的欲望作為發動機使事業獲得成功的時候,這種成功越大,經營者自己就會變得越來越傲慢不遜。他們會忽視在公司發展過程中忘我奉獻的員工,不把員工的努力和貢獻放在眼里。經營者忘記了謙虛,企業內部就會產生不協調的聲音,最后甚至會將企業引向破滅。


  從利己的欲望出發,具備舉世罕見的才華,這樣的企業家經歷艱辛,創建了出類拔萃的公司,但過了不久,他自己的心態出了問題,致使企業衰落,也玷污了自己的晚節。這樣的事例,無論東西,不勝枚舉。


  另一方面,在做生意的時候,加入體諒他人的、利他的思想,讓對方、讓周圍的人都覺得“這個買賣做得好!”對方也會好意相報,結果雙方得利,皆大歡喜。這樣的事我想大家也都經歷過吧。由于我畢生努力貫徹這種精神,結果不止一次獲得了遠遠超出想象的卓越的成果。當然,我所說的“利他”,并不是損己利他,并不是要通過損害自己來讓對方獲利,決不是這個意思。恰恰相反,正因為自己“想要富裕”,就應該體會到對方和周圍的人同自己一樣,“也想富裕”。人同此心,因此要考慮如何讓對方同自己一樣,也能高興歡喜。就是說,不是“只要自己好就行”,不可一味地自私自利,必須投入同情、體諒、慈愛的“利他之心”,決不可以過度地去滿足自己利己的欲望。


  在佛教里,用“自利?利他”來表達這層意思。所謂“自利”就是自己的利益,所謂“利他”,就是他人的利益。所謂“自利?利他”,就是為了自己獲利而采取的行動,必須同時讓他人、讓對方也獲利。自己賺錢,對方也賺錢。我認為,這才是真正的經商,才是健康的商業社會的基本原理。


  超越時代和國界,所謂經營,所謂商業,必須基于“自利?利他”這種思維方式。


  今天我講了關于利他之心為本的經營。就是揭示崇高的理想,提升員工的覺悟,激發團隊的活力,并且獲得上天的力量,從而促使企業成長發展。這種以利他之心為本的經營,在京瓷和KDDI的發展過程中,以及在日航的重建中都發揮了巨大的作用。


  努力以這種利他之心去經營企業,就一定能夠引導企業不斷成長發展。這是超越行業、超越國界的“真理”。對于這一點我深信不疑。



后記

  稻盛和夫先生雖然已經83歲,但是依舊精神矍鑠,身板硬朗。為了這次演講,老先生準備了1萬多字的演講稿,字字珠璣,處處亮點。由于篇幅有限,在此難以全部刊登,但是小歐很愿意多分享一些聽后感。


  2010年,稻盛和夫參與日本航空重建的時候已經是78歲高齡。因為不是全職服務于日航,他沒有領取一分錢薪水。然而,無論如何要讓日航重建成功的信念,促使他從每周3天,到4天,到5天,把大部分時間都花在了日航身上。雖然家住遠離東京的京都,雖然已年近80,可他還是一周幾乎都住在東京的賓館里,晚飯常常吃兩個飯團就打發過去。正是稻盛和夫的無私奉獻精神,日航的員工才深受鼓舞,全力投入日航重建。三年之后,日航蛻變成為一個高收益企業,并實現重新上市。稻盛和夫先生認為,日航重建成功有以下五個原因:


  第一,明確重建日本航空的目的,就是“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福”。把這一企業經營的目的告訴員工,員工們就把日航當作了自己的公司。這樣,重建日航的堅強意志就能夠為全體員工共同擁有。


  第二,以“philosopher”經營哲學為依據,推進公司內部的意識改革。


  比如在經營方面,有“以心為本的經營”、“形成合力”等等。講述為了實現員工的幸福,應該怎么去經營。


  在日常工作方面,有“認真努力、埋頭工作”、“追求完美”等等,講述為了在工作中獲得更大的成果,應該以什么心態投身于工作。


  在度過美好的人生方面,有“愛、真誠及和諧之心”、“把利他之心作為判斷基準”等等,提出了通過提高心性來度過幸福人生的指針。


  第三,導入了稻盛和夫獨創的管理會計系統,依據阿米巴經營模式,建立分部門、分航線、分航班的、能及時看清收支狀況的系統,實現數字經營。


  第四,讓員工理解重建日航的三條大義:促進日本經濟的增長;保住日航員工的工作崗位;為了日本國民的方便。使他們認識到重建日航不僅是為了自己,而且是“為社會為世人”,因而抱著自信投入工作。


  第五,稻盛和夫以他的言行舉止打動了員工,零薪水就任日航會長,不顧高齡,全身心投入日航的重建,給了員工們有形無形的影響。


轉載自公眾號:中歐國際工商學院

版權歸原作者所有


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